Высокоразвитая организация работы арендодателей

27 мая 2014

ВЫСОКОРАЗВИТАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ АРЕНДОДАТЕЛЕЙ

Все нижеизложенное относится к традиционной аренде. В 1 части данной статьи (С.Н. Николаев. «Организация высокоэффективной аренды строительно-дорожной техники». Вестник МС Консалтинг, апрель 2013 (Здесь и далее упоминаются статьи автора) был приведен один из принципов успешной деятельности арендного предприятия (АП), сформулированный следующим образом: «Успеха добивается только то организационное формирование, у которого большая часть персонала и руководства знают, что и почему надо делать, а также хотят и могут это выполнить». Ниже рассматривается практическая реализация этого принципа.

МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ АРЕНДОДАТЕЛЯ

Упрощенная графическая модель функционирования предприятия, сдающего спецтехнику в аренду. В составе заинтересованных в деятельности АП сторон (групп) можно различать: владельцев (инвесторов), потребителей, руководство АП, персонал АП, поставщиков и партнеров, общество. Каждая из перечисленных групп имеет отличающиеся потребности и ожидания, которые АП должно стремиться в максимальной степени понимать и удовлетворять. АП должно стремиться к оптимизации состава поставщиков ресурсов и партнеров. АП, его поставщики и партнеры взаимозависимы. Соответственно их отношения, построенные на взаимной выгоде, повышают способности сторон создавать ценности. АП должно относиться к своим поставщикам и партнерам как к лучшим клиентам.

Под внешней средой понимаются субъекты и силы, действующие за пределами АП и влияющие на его способность успешного функционирования. В составе внешней среды можно различить следующие виды сред: отраслевую, рыночную, конкурентную, экономическую, экологическую, технологическую, политическую, правовую, социально-культурную, контактирующую аудиторию (банки, СМИ, государственные предприятия и др.). В составе рыночной среды можно выделить следующие группы потребителей: новые, существующие, потерянные, потребители конкурентов, потенциальные потребители. В передовой практике АП регулярно проводит анализ тенденций изменения внешних сред, а также выявляет возникшие возможности и угрозы от этих изменений. В передовой зарубежной практике значительное влияние на успех АП оказывает отраслевая национальная торговая ассоциация по аренде.

Она способствует успешной реализации товара АП всеми возможными способами. Как следует ассоциация положительно воздействует на организацию работы АП, его внешнюю среду и поставляемые ресурсы. Особенности работы такой ассоциации на примере американской ассоциации ARA будут рассмотрены в четвертой части данной статьи. Графическая модель функционирования арендодателя Под организацией работы АП понимается процесс, включающий определенный набор действий, преобразующих все «входы» в «выходы». К выходам относятся результаты работы АП. Результаты представляют собой конечный итог деятельности АП за определенный период времени.

К результатам относятся: объем реализации услуг в денежном выражении, прибыль, доля рынков, количество клиентов. Высокие показатели результативности и эффективности (см. 1-ю часть статьи) АП могут быть достигнуты при высокоразвитой организации работ передаче спецтехники в аренду.

ОСОБЕННОСТИ ВЫСОКОРАЗВИТОЙ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ АП

Исходя из вышеупомянутого принципа достижения успеха АП, можно утверждать, что высокоразвитая организация работ будет иметь место при использовании высокоэффективных методов, обеспечивающих:

а) наилучшую нацеленность персонала АП на успех;

б) максимальную заинтересованность персонала АП в выполнении поставленных целей;

в) наилучшие возможности персонала АП по реализации поставленных целей.

Как показывает передовой опыт, наибольший успех АП будет иметь место при сбалансированности действий по указанным 3-м направлениям.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ НАИЛУЧШЕЙ НАЦЕЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА АП НА УСПЕХ

В передовой практике широко используется последовательность формирования целей АП. Относительно необходимости правильно поставленных целей, известно следующее утверждение: «Если не знаешь, куда идешь, скорее всего, попадешь не туда». В общем случае, цели должны быть конкретными, измеримыми, приемлемыми (для исполнителей), реалистичными (достижимыми), ограниченными во времени и сроке исполнения, сведенными в иерархическую структуру, согласованными между собой. Ценности предприятия сдающего спецтехнику в аренду образуют систему основных мотивирующих принципов (см. 1-ю часть статьи) и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе, как следует управлять предприятием, как организовать внутренние процессы, что должно считаться нарушением, как относиться к участникам бизнеса, каких этических норм следует придерживаться, как действовать в тех или иных ситуациях и пр. Ценности формируют решения и действия персонала, а также руководства АП. Формулировка ключевых ценностей позволяет ответить на вопрос: «Во что мы на самом деле верим, и что для нас по-настоящему ценно?».

В передовой практике ценности с комментариями часто отражаются в кодексе ценностей предприятия. Примеры формулировки некоторых ценностей, обеспечивающих рациональную направленность действий персонала, приводятся ниже:

- ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

- ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

- РОСТ КАЧЕСТВА ТОВАРА И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

- ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

- ВИДЕНИЕ ГЛОБАЛЬНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ

- ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Схема формирования целей АП На практике применяются определенные способы, обеспечивающие обязательное использование персоналом корпоративных ценностей. 

Миссия представляет собой концепцию бизнеса АП. Она является главной целью предприятия. Миссия должна отражать предназначение предприятия. Правильно сформулированная миссия должна быть: ориентированной на рынок, достижимой, мотивирующей и конкретной. Одним из вариантов формулировки миссии АП может быть: «Достижение наивысшей удовлетворенности потребителей путем предоставления им в аренду высокоценных машин (оборудования) и услуг».

Видение используется для описания желательного состояния АП в относительно далеком будущем. Значимость видения заключается в том, что оно призывает к действию и к переменам. Видение должно служить отражением долгосрочных устремлений и устанавливать уровень амбиций для последующей работы со стратегией. Примером формулировки видения может быть: «В течение ближайших пяти лет: обеспечить средний ежегодный рост объема продаж услуг по аренде не менее 20 %; стать номером один в охватываемом регионе по имиджу и удовлетворенности клиентов».

Ключевые факторы успеха – это факторы, совершенство которых важно для выживания и успеха предприятия. Данные факторы определяют конкурентные преимущества предприятия. Благодаря ключевым факторам успеха одно предприятие отличается от остальных и может занять свое особое положение на рынке. Примерами формулировки ключевых факторов успеха являются: широкое использование современных методов маркетинга; неизменное высокое качество предоставляемых услуг; эффективное руководство персоналом и финансовая надежность; высокоразвитый интеллектуальный потенциал сотрудников; постоянное улучшение всех видов деятельности. Одним из условий достижения успеха АП является наличие и использование им правильной стратегии.

При этом стратегия представляет собой концепцию (комплекс действий) по достижению успеха АП. Она должна способствовать реализации миссии и видения. При составлении стратегии учитываются ключевые факторы успеха. Стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ АП, т.е. она должна основываться на его основных сильных сторонах. Кроме того, она должна быть реалистичной. Стратегические решения могут, например, охватывать: географическую зону деятельности, сегменты рынка, положение на рынке, товары, формы и методы продажи, работу с кадрами, финансовое обеспечение, полезные результаты у клиентов, темпы роста и др. Стратегию часто разрабатывают на 3 – 5 лет в виде словесных формулировок.

Каждый год стратегию целесообразно корректировать. На текущий год целесообразно формулировать не более 5 – 7 стратегических установок. Формулирование стратегических установок должно ориентироваться на важнейшие принципы успеха. Под целями понимаются желательные результаты. Цели могут задаваться в количественной и качественной форме. Цели являются неотъемлемой частью долгосрочных (2 – 3 года), годовых и месячных планов. В передовой практике часто оперативные цели АП охватывают следующие шесть аспектов деятельности:

1. Положение на рынке (суммарные объемы реализации услуг в денежном выражении, доля на рынке, рост числа новых клиентов и др.) (В скобках проставлены варианты видов возможных целей.)

2. Инновационная активность (внедрение новшеств по улучшению процессов, предоставляемых услуг и др.)

3. Повышение качества (предоставляемых услуг, процессов)

4. Рост эффективности (повышение коэффициентов эффективности аренды, рост производительности труда персонала и др.)

5. Развитие человеческих ресурсов (подбор и расстановка персонала, увеличение вовлеченности работников в реализацию целей и др.)

6. Финансовая деятельность (суммарная прибыль, отношение чистой прибыли к объему реализации услуг и др.)

Цели должны соответствовать общепринятым в передовой практике признакам правильности. При составлении их должны учитываться текущее состояние АП, прогнозы во внешней среде, а также сильные и слабые стороны АП. В передовой практике для успешной реализации отдельных целей на уровне предприятия в целом, филиалов, подразделений и процессов разрабатываются политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые будут способствовать достижению целей.